如何与4种类型的糊涂领导共事？

一、与健忘型领导共事

4 `& C! s" ~- V
3 k) G* D- Z1 k2 h  p  a有的领导很健忘，明明在前一天讲过某一件事，可二三天后，他却说根本没讲过，或者在前一天他讲的是这个意思，可过了二三天，他却说是那个意思。他常常颠三倒四，也常常丢三拉四。
' y6 h- ^& h9 f" e5 e2 Q
/ H8 j; w" B3 \( }# H7 _这样的领导，对付的方法是：当他在讲述某个事件，或表明某种观点时，下属可装作不懂，故意多问他几遍，也可提出自己不同的看法，以故意引起讨论，来加深领导的印象。在最后，还可以对领导的陈述进行概括，用简短的语言重复给领导听，让他也牢牢记住。
# C4 u, e, |' S% F! H! A+ y2 u
有的领导，明明你在上午把某个材料送给他了，下午他会一本正经地说根本没拿，重新向你要。对这样的领导，可行的办法是，送材料时不要一放就走，或托人转送，可适当延长接触时间，也可对材料作些具体解释。如有旁人，要让他们也知道有这样一个材料，以扩大影响，增加旁证。如是重要材料，可要求领导签字，一般不要托人转送。倘必须转送，可在送前或送后，再打个电话，给领导以说明。
) M0 p( C) o; \6 H/ o
& U/ ^+ s# K6 |如果你是文秘人员，接到上级的文件或书面通知等，要你们领导参加会议或活动等，那么把通知直接给他看，并把有关时间、地点、所带物品等要素，用他的笔划出来，或者把它写在领导的台历上。假如是电话通知，可把具体内容转写成书面通知，直接送交领导，如人不在，可放在办公桌上，但事后见面时要重复一下。　

二、与模糊型领导共事
& Q' N4 M0 ^4 Q3 X2 K/ _+ @. t* s
7 k  d- L8 ]5 w; ^, ?, a8 s
2 O9 E1 \: A4 @+ Y# N+ Q+ k有的领导在布置工作任务时，含含糊糊、笼笼统统，从来没有明确具体的要求；有的既可理解成这样，又可理解成那样；有的前后互相抵触，下属根本无法操作和实施。一旦你去做了，有的领导就会责怪，说他的要求不是这样，你弄错了。
# L% P6 d& T0 f3 v
对经常是这样的领导，在接受任务时，一定要详细询问其具体要求，特别在完成时间、人员落实、质量标准、资金数量等方面，尽可能明确些，并一一记录在案，让领导核准后再去动手。
1 ~/ ?2 p# y4 o3 {# X6 N1 A
2 S! n1 }9 J( d1 b, y* [你去请示某项工作，要求得到具体指标或明确答复，可有的领导却“哼哼哈哈”一通之后，没有明朗的态度，有的只是说“知道了”，有的则是说“你看着办”。有时，请示或汇报的事情具有相互排斥性，既要么行要么不行，有的领导却也没有明确的表示。

0 I% Y0 U! g$ k& v: S为了避免日后不必要的麻烦，做下属的可反复说明旨意，并想方设法诱导其有一个明白的判断。必要时，可采用提供语言前提的方法，如：“你的意思”让领导续接，或者用猜测性判断，让领导回答，如：你的意思是不是×××？当领导有了一个比较明确的判断之后，立即重复几遍加以强化，也可进一步延伸，假如是这样，那就会如何。
( w) W  g, _: Z1 C1 {: ?0 U& O5 @
三、与马虎型领导共事
$ z$ @& e6 j" X+ _0 @# c

有的领导做事很马虎，常常做些啼笑皆非的事，弄得下属们无所适从。有的对上面的文件不仔细研读，对上级召开的会议不认真参加，在没有完全理解基本精神的前提下，就发表意见，提出看法，或公开传达。如某领导和秘书去市里参加保障房工作会议。
; u" b& r/ v( }6 c! z1 v
开会时，领导不是说说笑笑，就是进进出出，很不认真。回县里传达时，他只照本宣科。当书记提出具体问题时，他语塞了，无法解说清楚，有些地方自己也没理解。此时，有人就问在场的秘书。面对十分尴尬的领导，秘书很巧妙，他不说领导没认真听，也不对问题作具体解释，而是这些问题上面也没确定，待过几天去问问再作答复。

' u8 J- i! j& t) t; r其实，秘书是清楚的，只是为了照顾领导的面子，而故意这样说的。事后，秘书就职工提出的问题一一向领导作了解释。秘书这样做，虽然有点假的成分，但从人际关系的角度来说，是完全可行的。

3 S2 X: w, j2 |有些领导，对下级的申请、报告、汇报等材料，没有仔细看完就定下结论，就签字批示。对此，下级要根据具体情况分别对待，如对自己非常有利，但超过了应有的范围，不要秘而不宣，可含笑指出其不当；倘对自己不利或非常不利，可作出必要的解释，切勿急躁，切勿过分的责怪埋怨，以免个别糊涂的领导恼羞成怒而固执己见，一错到底。
" y+ k) n: ^9 J! [( U7 b
1 E$ j. _+ ]$ X0 W有的材料或事件很紧急，很重要，可有些领导却漫不经心，把它搁置在脑后。对这样的领导，唯一的办法就是反复申明，多次强调，最好三四个人轮番强调，促使其引起重视，认真对待。
: {8 |7 w3 p/ E1 k! p' y5 F
, |3 y4 a, U; M' ]# e3 P四、与无知型领导共事

) Q$ g% u* K3 q1 V6 U- g
这里的无知，泛指不明白、不懂、不明智外行。有些领导明明自己不懂、外行、不擅长，但他有时装懂、装内行，他想显示自己，他要横插一手，有的还要瞎指挥。
# }' Q6 Z. g, G
* [- J; n5 |  P& h, i" p对这样的领导，可分别对待。如是重要的，带有原则性的问题，下属可直接阐明观点，或据理力争，或坚决反对；倘是无关大局的一般性问题，下属则可灵活对付，尽量避免正面冲突和矛盾的激化。

某市新近建成一座规模较大、设备先进的图书馆。基本竣工时，该市文化局局长授意秘书，要他向下属的图书馆馆长去暗示，要求题写图书馆馆名。
+ P" Z0 t- O) M. K5 m$ M1 k: C
秘书深知局长在书法方面的“造诣”，他初中毕业，连柳体和颜体也分辨不出，秘书知道图书馆馆长，已请省里的一位书法高手题写了馆名。他颇感为难：不去同馆长说，以后局长查问起此事会怪罪自己的；去说，明知如此，不是硬使馆长被动吗？
7 _3 a& S7 k& y! D# X
后来，他出谋划策，和馆长一起商定：让局长题写，也用，但制作简易，材料普通。书法高手题写的暂作备用，但材料讲究，制作精细。以后一旦局长卸任或调任，立即换上备用的。同时派人去向书法高手说明原因，表示歉意。对这样不明智、不识相的上司，采用这种机动灵活的应付办法，应该说许多人都会理解的。

1 t. Y" m3 k4 R) l
$ h/ i) s7 G6 p0 Q+ R转自市县领导参阅